目標(biāo)管理理論在招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)管理中的運(yùn)用

目標(biāo)管理理論是由美國現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得.德魯克提出的，其依據(jù)的管理理念是“注重自我控制，促進(jìn)權(quán)利下放，強(qiáng)調(diào)成果第一”。它以目標(biāo)管理理論中的目標(biāo)設(shè)置理論為基礎(chǔ)，根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出目標(biāo)實(shí)施激勵(lì)方案，讓具體化展開的組織目標(biāo)成為組織每個(gè)成員、每個(gè)層次行為的方向，同時(shí)又使其成為評價(jià)組織每個(gè)成員、每個(gè)層次工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，從而使組織能夠有效運(yùn)作，達(dá)到目標(biāo)成果。所以，目標(biāo)管理又被稱為成果管理。
彼得•德魯克在1954年《管理的實(shí)踐》中首次提出目標(biāo)管理概念，就在企業(yè)界引起關(guān)注，它的宗旨是“自我控制的管理”代替“壓制的管理”。隨后《卓越有效的管理者》、《旁觀者》、《管理、任務(wù)、責(zé)任、時(shí)間》著作的發(fā)表在企業(yè)界掀起改革熱潮。首先，目標(biāo)管理概念得到美國企業(yè)家的贊賞和運(yùn)用，隨后德國、日本等國也開始運(yùn)用目標(biāo)管理理論作為企業(yè)管理的應(yīng)用模式。美國通用電氣公司（簡稱GE）在運(yùn)用目標(biāo)管理理論的改革實(shí)踐過程中，用極短的時(shí)間就見到成效，將當(dāng)時(shí)GE的一潭死水變?yōu)榱顺錆M活力的大型企業(yè)，并且為GE向更大、更強(qiáng)發(fā)展奠定了企業(yè)管理基礎(chǔ)，通用改革的顯著成效得到德魯克本人的肯定和認(rèn)可。自我國改革開放引進(jìn)目標(biāo)管理理論進(jìn)行企業(yè)管理以來，同樣卓有成效。目前，盡管國內(nèi)外對目標(biāo)管理的定義和具體實(shí)施的方法不完全相同，但其實(shí)質(zhì)都是強(qiáng)調(diào)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，即圍繞確定目標(biāo)和以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為中心，開展一系列的管理活動。
目標(biāo)管理理論是一個(gè)通過目標(biāo)分解后的實(shí)現(xiàn)，最終保證組織總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，也是一種結(jié)果控制的過程。與過去壓制管理模式的明顯區(qū)別是：企業(yè)管理層將關(guān)心的重點(diǎn)不只放在死板的任務(wù)、計(jì)劃、組織、指揮和控制方面，而將重點(diǎn)放在了“人”。目標(biāo)管理把人視為“社會人”，認(rèn)為人不只是為面包而生存，影響人的生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)條件外，還有社會因素、心理因素；工作效率生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化主要取決于員工的士氣，而士氣又取決于家庭、社會環(huán)境和工作團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)中人與人之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。從“社會人”的假設(shè)出發(fā)，目標(biāo)管理要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。它更加注重和關(guān)心的是人的需求、員工之間的合作以及對員工的信任，進(jìn)而充分調(diào)動員工的自主參與意識、自我控制能力和自主管理能力，充分發(fā)揮員工的協(xié)作性和潛質(zhì)，充分體驗(yàn)員工的指揮能力和創(chuàng)造力，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識，使員工有歸屬感和責(zé)任心。通過目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理直至全過程成果評價(jià)、績效分享這樣一種模式去完成既定目標(biāo)的管理。
目標(biāo)管理活動分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價(jià)所取得的成果。
目標(biāo)管理以系統(tǒng)、控制、激勵(lì)為原則，它的主要特點(diǎn)是：
（1）管理目的性明確，重視目標(biāo)體系的設(shè)置；
（2）用目標(biāo)來統(tǒng)一和指導(dǎo)全體人員的思想和行動，以保證組織的整體性和行動的一致性；
（3）根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)整體管理，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標(biāo)運(yùn)行；
（4）發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，按照目標(biāo)要求實(shí)行自主管理和自我控制；
（5）根據(jù)目標(biāo)成果來考核管理績效，以保證管理活動獲得滿意的、長遠(yuǎn)的效果。
這種圍繞目標(biāo)進(jìn)行管理的方式在我國改革開放后的企業(yè)管理中，成為普遍應(yīng)用的管理模式。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)是依據(jù)《招標(biāo)投標(biāo)法》第十三條設(shè)立的、從事招標(biāo)代理業(yè)務(wù)并提供相關(guān)服務(wù)的社會中介組織?！墩袠?biāo)投標(biāo)法》同時(shí)規(guī)定：“招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)與行政機(jī)關(guān)和其他國家機(jī)關(guān)不得存在隸屬關(guān)系或者其他利益關(guān)系”。從《招標(biāo)投標(biāo)法》的定義中可以得出：招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)是一個(gè)企業(yè)性質(zhì)的“社會中介服務(wù)組織”。
德魯克認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者。目標(biāo)管理理論應(yīng)用中，由組織確定企業(yè)的總目標(biāo)后進(jìn)行分解，使目標(biāo)流程分明，運(yùn)用職員創(chuàng)造性、積極性、主動性，達(dá)到成果目標(biāo)。招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)接受業(yè)主方委托，代理業(yè)主方組織實(shí)施工程建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)工作。這類工作性質(zhì)完全是一個(gè)靠全體員工共同努力的、有目標(biāo)設(shè)置的、具體化分解的、完成目標(biāo)成果、進(jìn)行過程及成果評價(jià)的管理全過程，符合目標(biāo)管理設(shè)置的基礎(chǔ)理論。所以，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的管理需要采取目標(biāo)管理理論為基礎(chǔ)進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的確定、組織、分解、實(shí)施以及評價(jià)的全過程項(xiàng)目管理。
目標(biāo)管理理論所指組織中的目標(biāo)分為：戰(zhàn)略目標(biāo)、策略目標(biāo)、方案和任務(wù)三級設(shè)置。代理機(jī)構(gòu)組織的目標(biāo)同樣也適用按三級目標(biāo)設(shè)置和管理：一是企業(yè)總目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)，由管理層制定；二是各項(xiàng)目部門分目標(biāo)，即策略目標(biāo)，由項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)人制定；三是方案和任務(wù)，由員工為其本身的工作制定目標(biāo)。其中的方案和任務(wù)由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制來完成。對招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的目標(biāo)管理理論的應(yīng)用，應(yīng)該分三級目標(biāo)管理進(jìn)行深入研究和探討。
一、戰(zhàn)略目標(biāo)
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)是指代理機(jī)構(gòu)（以下簡稱“企業(yè)”）總體發(fā)展規(guī)劃經(jīng)全局控制、權(quán)利下放、激勵(lì)機(jī)制、系統(tǒng)管理過程實(shí)施一定時(shí)間后所達(dá)到的、暫時(shí)的目標(biāo)預(yù)案，即企業(yè)目標(biāo)管理總目標(biāo)。
確定代理機(jī)構(gòu)的總目標(biāo)是管理者首先需要設(shè)置的目標(biāo)管理任務(wù)。代理機(jī)構(gòu)的目標(biāo)管理理論中所指“管理者”并不單單指的是董事長或總經(jīng)理一人，它是一個(gè)設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)的核心組織，即董事長、總經(jīng)理以及綜合、財(cái)務(wù)、人力資源等主要負(fù)責(zé)人參與的、能夠設(shè)置總體目標(biāo)的集體核心。管理的三項(xiàng)職能是管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作，而三項(xiàng)職能不可分割，必須將三者同時(shí)考慮。依據(jù)管理的特性，總目標(biāo)設(shè)置應(yīng)該考慮：
（一）確立代理機(jī)構(gòu)的整體發(fā)展規(guī)劃
整體發(fā)展規(guī)劃即目標(biāo)管理總目標(biāo)可以是上級制定后，通過下級討論，也可以是下級征集后，由上級決策。預(yù)案由管理者根據(jù)本企業(yè)發(fā)展方向、自身資源能力、社會競爭力、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略方向以及企業(yè)責(zé)任進(jìn)行合理設(shè)置。這個(gè)預(yù)案是暫時(shí)的，可以修改，可根據(jù)企業(yè)運(yùn)作情況進(jìn)行調(diào)整。
（二）制定本企業(yè)各部門的分目標(biāo)
即對企業(yè)各二級部門進(jìn)行設(shè)置、分工和協(xié)調(diào)，通過授權(quán)或協(xié)議方式制定責(zé)、權(quán)、利、效的目標(biāo)進(jìn)行控制管理。
通過總目標(biāo)預(yù)案對本企業(yè)進(jìn)行合理的組織機(jī)構(gòu)編制和人員、設(shè)備配備，本著責(zé)任清楚、分工明確、配備合理的原則，將目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)責(zé)任主體（即二級機(jī)構(gòu)），布置好協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)，為將來的目標(biāo)分解、實(shí)施和評價(jià)打好扎實(shí)基礎(chǔ)。利用授權(quán)或協(xié)議實(shí)行權(quán)利下放，將責(zé)、權(quán)、利、效落實(shí)到二級機(jī)構(gòu)（即各部門或各處室、項(xiàng)目部等），再由二級機(jī)構(gòu)落實(shí)到每一個(gè)人，進(jìn)行可控管理，激勵(lì)和保護(hù)員工，調(diào)動員工積極參與管理的熱情。
（三）為各部門確定目標(biāo)，并為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做好基礎(chǔ)保障
這個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該將三段目標(biāo)統(tǒng)籌規(guī)劃，起到承前啟后、互聯(lián)互通的目的。通過建議征集和以往目標(biāo)項(xiàng)目管理評價(jià)及總結(jié)，商定下級的分目標(biāo)并進(jìn)行討論和協(xié)商。在討論中，上級要尊重下級，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)，為下級提供信息情報(bào)，即發(fā)展項(xiàng)目資源、統(tǒng)籌項(xiàng)目分配。分目標(biāo)設(shè)置要具體量化，拋棄不現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，確定可實(shí)施目標(biāo)并留有余地。將分目標(biāo)分出輕重緩急，以免顧此失彼。分目標(biāo)的設(shè)置要有實(shí)現(xiàn)的可能性和可操作性，每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他項(xiàng)目部、服務(wù)部門的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。設(shè)置服務(wù)部門分目標(biāo)應(yīng)是以積極支持、配合招標(biāo)業(yè)務(wù)部門組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提。
（四）制定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成成果評價(jià)協(xié)議
即目標(biāo)管理過程及后期成果評價(jià)方式方法，以協(xié)議方式確定。
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的三級管理方式，是企業(yè)目標(biāo)管理理論實(shí)踐的基礎(chǔ)，過程評價(jià)是提高員工積極性，促進(jìn)員工責(zé)任心，發(fā)揮其個(gè)人智慧和能力，共同完成企業(yè)總目標(biāo)的最主要措施。成果評價(jià)是肯定員工成績，完成績效體系，提高企業(yè)凝聚力的保證。目標(biāo)評價(jià)不只是目標(biāo)管理的最終評價(jià)，它是貫穿在整個(gè)目標(biāo)管理過程中的評價(jià)。過程評價(jià)是關(guān)鍵，成果評價(jià)是保證。
要充分信任企業(yè)基層員工，發(fā)揮每個(gè)員工的主觀能動性和創(chuàng)造性。努力完成目標(biāo)，需要上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需條件實(shí)現(xiàn)的評價(jià)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議，協(xié)議提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度重于個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度，依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)為主，懲罰為輔的原則訂立績效目標(biāo)。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利、效的統(tǒng)一，即有企業(yè)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)手段授予的控制權(quán)，又有對項(xiàng)目主管實(shí)現(xiàn)目標(biāo)手段給予的自主權(quán)，讓每個(gè)分項(xiàng)目主管都有參與目標(biāo)管理的責(zé)任心和創(chuàng)造力。
設(shè)置一個(gè)可行的、優(yōu)質(zhì)的總目標(biāo)會給企業(yè)帶來極大競爭力和生命力。將責(zé)任明確、自我管理、有效控制及成果評價(jià)的可追溯性等目標(biāo)管理理論的優(yōu)越性突顯出來，對于企業(yè)管理層制定總目標(biāo)至關(guān)重要。設(shè)置總目標(biāo)主要應(yīng)考慮：
（1）總目標(biāo)要有前瞻性，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)利益的實(shí)現(xiàn)。
（2）分目標(biāo)要與整體總目標(biāo)相輔相成，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。
（3）分目標(biāo)專業(yè)及業(yè)務(wù)量分配應(yīng)合適并便于管理。
（4）分目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)性、統(tǒng)一性和資源配置的合理可行性。
（5）分目標(biāo)協(xié)議應(yīng)公平、合理，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利、效的統(tǒng)一性，權(quán)利下放不是疏于管理，要提高各級管理人員的管理水平和積極性。
（6）評估企業(yè)自身能力，目標(biāo)不能超出企業(yè)員工承受能力，應(yīng)能充分體現(xiàn)企業(yè)員工價(jià)值。
（7）總目標(biāo)要有創(chuàng)意、留有余地，因?yàn)榄h(huán)境是一個(gè)不可控制的因素，特別是國家政策性的改變、企業(yè)內(nèi)部的人員流動以及交通運(yùn)輸?shù)取?
（8）調(diào)動員工自我管理能力，使員工的榮譽(yù)感、歸屬感與企業(yè)不可分割。
（9）管理過程中的績效目標(biāo)、評價(jià)方法、獎(jiǎng)懲辦法，要有利于提高員工的積極性、創(chuàng)造性。
企業(yè)管理者的目標(biāo)管理總目標(biāo)預(yù)案需要充分調(diào)查研究，不能采用領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋方式。管理者應(yīng)站在前瞻性、戰(zhàn)略性高度，按長期發(fā)展目標(biāo)和短期發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行設(shè)置和規(guī)劃，短期目標(biāo)計(jì)劃一般設(shè)定為一年，長遠(yuǎn)目標(biāo)規(guī)劃一般為五年。
總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與分目標(biāo)的設(shè)置密切相關(guān)，所以，目標(biāo)不能定的太高，使員工失去信心，但又不能太低，員工易產(chǎn)生懈怠情緒和不良工作習(xí)慣，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展不利。預(yù)案的編制應(yīng)以“人”為本，了解人的需求，挖掘人的潛質(zhì)，做到目標(biāo)明確、統(tǒng)籌一致，使全體員工自覺自愿的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)、為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展共同努力。
二、策略目標(biāo)
招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)策略目標(biāo)是指招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)二級管理的經(jīng)分解控制、方案認(rèn)定、任務(wù)布置實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成果管理。它是企業(yè)業(yè)務(wù)部門分目標(biāo)的管理，是總體目標(biāo)分解的第一步，是總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)和保證，對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)起到至關(guān)重要的作用。規(guī)模比較大的企業(yè)設(shè)置策略目標(biāo)時(shí)，又可分為：策略目標(biāo)高級（與戰(zhàn)略目標(biāo)一起設(shè)置，高級管理人員）、策略目標(biāo)中級（中層管理人員）、策略目標(biāo)初級（基層管理人員），而只具有招標(biāo)代理業(yè)務(wù)的企業(yè)一般分到策略目標(biāo)即可滿足企業(yè)管理需要。如果除招標(biāo)代理外企業(yè)還有其他咨詢、造價(jià)等資質(zhì)時(shí)，因管理需要也會有策略目標(biāo)分級管理的需求，不在此探討。
根據(jù)一般招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的定義和工作性質(zhì)，其實(shí)每一個(gè)企業(yè)的二級業(yè)務(wù)部門都是一個(gè)目標(biāo)管理中策略目標(biāo)的實(shí)施實(shí)體，每個(gè)招標(biāo)項(xiàng)目操作過程也同樣是招標(biāo)業(yè)務(wù)部單個(gè)目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)過程。所以，目標(biāo)管理理論在招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)中的應(yīng)用，具體體現(xiàn)在每個(gè)招標(biāo)業(yè)務(wù)部的確定目標(biāo)、實(shí)施管理、成果評價(jià)、目標(biāo)總結(jié)改進(jìn)的全過程中。在此只對招標(biāo)業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)管理進(jìn)行闡述和討論。
1.招標(biāo)業(yè)務(wù)部目標(biāo)設(shè)置
即分目標(biāo)設(shè)置。德魯特對“企業(yè)的目的”定義是：“創(chuàng)造顧客”，它是由市場獲得的，所以招標(biāo)項(xiàng)目的“顧客”就是業(yè)主。在制定分目標(biāo)時(shí)，對發(fā)展的“顧客”應(yīng)一并考慮。以獲取目標(biāo)的信息，提供有關(guān)的情報(bào)，征求項(xiàng)目經(jīng)理及下屬員工建議，搭建分解管理平臺，完成分目標(biāo)設(shè)置。在目標(biāo)設(shè)置中同時(shí)應(yīng)考慮以往目標(biāo)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)后的改進(jìn)工作目標(biāo)以及業(yè)務(wù)部員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的設(shè)置。
根據(jù)工程建設(shè)管理過程中的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)性質(zhì)，分目標(biāo)管理以招標(biāo)項(xiàng)目部為目標(biāo)管理責(zé)任主體。其他圍繞業(yè)務(wù)部的目標(biāo)管理主體均為服務(wù)部門，不在此累述。
招標(biāo)項(xiàng)目部所涉及的目標(biāo)項(xiàng)目分為很多種類：
（1）按投資主體分：a. 國企投資； b.中央投資；c. 國家融資；d. 國際組織或者外國政府資金；e. 政府采購； f.民營投資。
（2）按行業(yè)分：a.房屋建筑市政公用工程；b.公路工程；c.鐵路工程；d.港口與航道工程；e.水利水電工程；f.電力工程；g.礦山工程；h.冶煉工程；i.石油化工工程。
（3）按項(xiàng)目類別分：a.工程類；b.貨物類；d.服務(wù)類。
（4）按項(xiàng)目來源分：a.企業(yè)管理者承攬；b.招標(biāo)業(yè)務(wù)部承攬；c.其他人承攬。
項(xiàng)目部目標(biāo)設(shè)置要按不同 “顧客”、不同類別和來源進(jìn)行分解和實(shí)施，不能千篇一律。
例如：按照總目標(biāo)的設(shè)置，一個(gè)招標(biāo)項(xiàng)目部接受兩至三個(gè)受《招標(biāo)投標(biāo)法》約束的工業(yè)工程建設(shè)項(xiàng)目，或一個(gè)招標(biāo)項(xiàng)目部只接受房屋建設(shè)和市政工程建設(shè)項(xiàng)目，或一個(gè)招標(biāo)項(xiàng)目部只接受幾個(gè)地區(qū)受《政府采購法》約束的政府采購項(xiàng)目等。那么，設(shè)立分目標(biāo)時(shí)首先應(yīng)考慮：“顧客”是誰？投資主體是誰？項(xiàng)目規(guī)模大小？哪個(gè)行業(yè)？項(xiàng)目預(yù)算？其中：施工、貨物、服務(wù)占到多大比例？是否需要與其他項(xiàng)目部進(jìn)行交叉作業(yè)？是否需要進(jìn)交易中心進(jìn)行開標(biāo)、評標(biāo)？幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可以完成幾個(gè)目標(biāo)？時(shí)間交叉安排等？了解清楚后方可進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置（將每單個(gè)或相關(guān)聯(lián)的招標(biāo)項(xiàng)目作為一個(gè)管理目標(biāo)設(shè)置）和項(xiàng)目任務(wù)布置，相關(guān)類別的項(xiàng)目應(yīng)盡量設(shè)置在一個(gè)目標(biāo)管理責(zé)任主體中。當(dāng)然，由于績效考核的原因，目標(biāo)設(shè)置時(shí)還需考慮項(xiàng)目來源及企業(yè)內(nèi)部分配比例的問題。
2.業(yè)務(wù)分解
即招標(biāo)業(yè)務(wù)部內(nèi)部招標(biāo)項(xiàng)目分配和工作分解。
業(yè)務(wù)部內(nèi)部的業(yè)務(wù)分解是部門主管整合招標(biāo)項(xiàng)目重要的工作。對于以服務(wù)為宗旨的業(yè)務(wù)部來說，業(yè)務(wù)分解是否合理是保證目標(biāo)成果的主要環(huán)節(jié)。
整個(gè)招標(biāo)業(yè)務(wù)部的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是由多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來完成的，所以，要充分考慮各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)技能，充分發(fā)揮其專項(xiàng)特長，將項(xiàng)目部多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行分解和組織，是需要部門主管綜合考慮的重要工作，實(shí)現(xiàn)的手段是實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。
選對一個(gè)招標(biāo)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理是招標(biāo)項(xiàng)目完成的關(guān)鍵。怎樣發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的積極性、創(chuàng)造性、組織能力、協(xié)調(diào)能力，使其對分配給自己的目標(biāo)項(xiàng)目即有興趣，又樂于對其負(fù)責(zé)是項(xiàng)目部主管需要考慮的問題。需要項(xiàng)目部主管積極努力地做工作，了解項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)特長，支持、激勵(lì)并認(rèn)可項(xiàng)目經(jīng)理的工作，為項(xiàng)目經(jīng)理完成目標(biāo)掃除障礙、創(chuàng)造有利條件。
3.組織目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
即協(xié)助各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分管目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目部目標(biāo)任務(wù)下達(dá)后進(jìn)入實(shí)施階段。項(xiàng)目部主管應(yīng)通盤考慮項(xiàng)目實(shí)施過程中的各類常規(guī)或突發(fā)事件，提前考慮需要其他項(xiàng)目部協(xié)調(diào)、商議和配合的事項(xiàng)；充分聽取項(xiàng)目經(jīng)理建議和意見并幫助出主意、想辦法；對各個(gè)評價(jià)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行檢查，對成果進(jìn)行客觀評價(jià)和績效考核，落實(shí)獎(jiǎng)懲制度；鼓勵(lì)一般員工對目標(biāo)實(shí)施的手段獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；發(fā)揮員工主觀能動性，使大家對自己的目標(biāo)清晰、責(zé)任明確；啟發(fā)大家對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的共同參與意識，讓員工知道自己在策略目標(biāo)中所處的位置，感覺到自己在目標(biāo)管理工作中不可或缺的角色，增強(qiáng)大家的責(zé)任心和項(xiàng)目部的團(tuán)隊(duì)凝聚力。
4.目標(biāo)管理評價(jià)
即設(shè)置獎(jiǎng)罰制度、注重過程及成果評價(jià)。
目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)的重要手段之一是過程和成果評價(jià)。評價(jià)貫徹在整個(gè)目標(biāo)管理項(xiàng)目的實(shí)施過程中，通過實(shí)施過程的分解，對步驟進(jìn)程進(jìn)行評價(jià)，把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果同原來制定的目標(biāo)相比較，對成就予以各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，對于敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的員工予以激勵(lì)和保護(hù)，當(dāng)然也要對失誤做出處罰，即獎(jiǎng)勤罰懶、鼓勵(lì)積極主動的工作態(tài)度。最終成果評價(jià)應(yīng)做到：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，落實(shí)成果認(rèn)定，為下一段目標(biāo)的實(shí)施打好基礎(chǔ)。
策略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，每個(gè)二級業(yè)務(wù)部都是設(shè)置目標(biāo)、管理目標(biāo)實(shí)施過程、評價(jià)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者。設(shè)置策略目標(biāo)應(yīng)考慮：
（1）與總目標(biāo)的一致性、協(xié)調(diào)性；
（2）分目標(biāo)類別及實(shí)施的可能性、承受力；
（3）項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的家庭、健康、專業(yè)、技術(shù)能力與目標(biāo)的關(guān)系；
（4）預(yù)算（所有財(cái)務(wù)往來的控制管理）；
（5）項(xiàng)目經(jīng)理之間分目標(biāo)的合理分配；
（6）成果管理、評價(jià)的方式和方法及落實(shí)；
（7）與其他部門的協(xié)調(diào)、配合；
（8）激勵(lì)辦法、獎(jiǎng)懲辦法的客觀性、公平性。
項(xiàng)目部主管的工作范疇、工作經(jīng)驗(yàn)以及工作能力決定了總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。項(xiàng)目部主管應(yīng)挑選懂法、有業(yè)務(wù)能力、有親和力、有經(jīng)驗(yàn)和能帶動人、團(tuán)結(jié)人的資深員工來擔(dān)當(dāng)，并與項(xiàng)目經(jīng)理一起參與分目標(biāo)的設(shè)置和管理。分目標(biāo)的設(shè)置、管理直至成果評價(jià)總結(jié)，應(yīng)做到以關(guān)心下屬員工為主，考慮怎樣協(xié)助下屬員工完成目標(biāo)，激勵(lì)、團(tuán)結(jié)下屬員工，啟發(fā)協(xié)作、創(chuàng)造、創(chuàng)新意識，鼓勵(lì)吃苦耐勞、勇于奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，齊心協(xié)力完成分目標(biāo)，為總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力保障。
來源：《招標(biāo)采購管理》 作者：王毅青（作者系中國國際招標(biāo)網(wǎng)社區(qū)總版主）